พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 38 แนวคิดเชิงทฤษฎีต่อการจัดโครงสร้างองค์การ

แนวคิดเชิงทฤษฎีต่อการจัดโครงสร้างองค์การ (Theoretical approaches to organization design)

มีนักวิชาการได้พยายามค้นหาหลักการจัดโครงสร้างองค์การที่มีประสิทธิภาพและนำไปประยุกต์ใช้จริงในการทำงานให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งทฤษฎีที่เกี่ยวเนื่องและมีอิทธิพลต่อพัฒนาการของหลักการจัดโครงสร้างองค์การร่วมสมัย แบ่งออกได้ 3 ทฤษฎี คือ

1.      การจัดโครงสร้างองค์การตามทฤษฎีแบบคลาสสิก (The Classical approach) บุคคลที่มีอิทธิพลต่อการวางรากฐานการจัดโครงสร้างองค์การตามแนวทางทฤษฎีแบบคลาสสิก คือ Max Weber ซึ่งได้เสนอแนวคิดทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy Theory) หรือการจัดโครงสร้างองค์การที่มีการกำหนดงาน (Task) อำนาจหน้าที่รับผิดชอบ (Authority) และความสัมพันธ์ในการรายงาน (Reporting relationship) อย่างเป็นทางการ

การจัดโครงสร้างองค์การตามทฤษฎีระบบราชการ (Bureaucracy) ประกอบด้วย 6 ส่วนสำคัญ ดังนี้

1. การแบ่งงานกันทำอย่างชัดเจน (A clear-out division of labor)

2. สายการบังคับบัญชา (Chain of command)

3. กฎ ระเบียบ (Rules and regulation)

4. บุคลากรฝ่ายบริหาร (Administrative staff)

5. มีความสัมพันธ์กันอย่างเป็นทางการ (Impersonal)

6. การพิจารณาความดีความชอบ (Advancement system)

2.      การจัดโครงสร้างองค์การตามทฤษฎีพฤติกรรมศาสตร์ (Behavior approach) ทฤษฎีนี้จะให้ความสำคัญในเรื่องเกี่ยวกับมนุษย์เป็นหลัก โดยใช้แนวคิดการจัดองค์การแบบคลาสสิกมาเป็นฐานในการกำหนด “ตัวแบบเชิงพฤติกรรมศาสตร์” ซึ่งตัวแบบเชิงพฤติกรรมศาสตร์เพื่อการจัดโครงสร้างองค์การนั้น มี 2 แบบ คือ

            2.1 ทฤษฎีเชิงระบบของลิเคิร์ท (Likert’s system) Rensis Likert ได้ศึกษาถึงความสำคัญระหว่างการจัดโครงสร้างองค์การและประสิทธิภาพขององค์การ และได้พัฒนารูปแบบการจัดโครงสร้างได้ 4 ประเภท ได้แก่

            - ระบบ 1 เป็นองค์การแบบดั้งเดิมที่เน้นหนักความสำคัญไปที่อำนาจหน้าที่อย่างเป็นทางการและสายการบังคับบัญชาตามลำดับขั้น

            - ระบบ 2 เป็นการจัดองค์การที่มีลักษณะอยู่ค่อนไปทางที่เน้นอำนาจหน้าที่ของฝ่ายบริหารมากกว่าเน้นการสร้างความร่วมมือระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหาร

            - ระบบ 3 เป็นการจัดองค์การที่คล้ายกับระบบ 2 แต่ลักษณะองค์การจะอยู่ค่อนไปทางเน้นความร่วมมือระหว่างพนักงานกับฝ่ายบริหาร

            - ระบบ 4 เป็นการจัดองค์การที่มีการกระตุ้นให้สมาชิกในองค์การติดต่อสื่อสารอย่างอิสสระกับบุคคลหลายระดับ เป็นการประสานการทำกิจกรรมต่าง ๆ การให้ข้อมูลข่าวสารเพื่อการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพ

            2.2 ทฤษฎีระบบสังคมเทคโนโลยี (Sociotechnical System Theory) เป็นการจัดโครงสร้างองค์การที่ให้ความสำคัญในเรื่องความสัมพันธ์ของสมาชิกในองค์การ ระบบ เทคโนโลยีที่ใช้ในการผลิตสินค้าและบริการ และระดับการปฏิสัมพันธ์ขององค์การกับสภาพแวดล้อมภายนอก โดยมีแนวคิดว่าเทคโนโลยีเพื่อการดำเนินงานก็นับเป็นอีกปัจจัยที่มีผลกระทบต่อระบบสังคม เนื่องจากบุคลากรในองค์การอาจต้องมีความเกี่ยวข้องกับการใช้เทคโนโลยีเพื่อการผลิตสินค้าและบริการ ไม่ว่าการใช้เทคโนโลยีจะอยู่ในรูปแบบใดก็ตาม ดังนั้น ระบบเทคโนโลยีย่อมมีผลกระทบต่อทัศนคติ ความคิด และความพึงพอใจของพนักงานทั้งสิ้น

       3.  ทฤษฎีการจัดองค์การตามสถานการณ์ (The Contingency Approach) ทฤษฎีนี้มีความเห็นว่าไม่มีแนวทางการจัดโครงสร้างองค์การใดที่จะเหมาะสมกับองค์การทุกประเภท นอกจากนี้สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การนั้นแตกต่าง หลากหลายกันออกไปตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์การ รูปแบบโครงสร้างองค์การที่เหมาะสมกับองค์การหนึ่งอาจไม่เหมาะสมกับอีกองค์การหนึ่งก็ได้ ดังนั้น ทางเลือกสำหรับการจัดโครงสร้างองค์การจึงแตกต่างหลากหลาย เปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์นั้น ๆ เป็นสำคัญ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 37 องค์การ Organization

องค์การ คืออะไร

องค์การ (Organization) คือโครงสร้างที่ตั้งขึ้นตามกระบวนการ โดยมีการรับพนักงานให้เข้ามาทำงานร่วมกันในฝ่ายต่าง ๆ เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้

การจัดองค์การ  (Organizing)  คือกระบวนการที่กำหนด กฎ ระเบียบ แบบแผน ในการปฏิบัติงานขององค์การซึ่งรวมถึงวิธีการ การทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม

               การจัดองค์การที่เป็นทางการ (Formal organization) เป็นการจัดโครงสร้างขององค์การตามเจตนาหรือบทบาทในการปฏิบัติภายในองค์การ ทั้งนี้เพื่อ

1.      ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ทราบถึงอำนาจหน้าที่ของตนเองในการปฏิบัติงาน

2.      บ่งบอกถึงขอบเขตความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลที่ทำงานร่วมกัน

3.      เพื่อความเป็นระเบียบ โดยไม่มีการทำงานซ้ำซ้อน

              การจัดองค์การที่ไม่เป็นทางการ (Informal organization) คือการรวมกิจกรรมส่วนบุคคลของกลุ่มคนใดโดยปราศจากจุดประสงค์ร่วมกัน เช่น การที่กลุ่มพนักงานมาเล่นกีฬาด้วยกันในช่วงเวลาพักแล้วเกิดความสนิทสนมกัน ทำให้มีการช่วยเหลือร่วมมือกันแม้ว่าจะทำงานกันคนละแผนก เป็นต้น

แผนภูมิองค์การ (Organization Chart) เป็นสิ่งที่อธิบายตำแหน่งต่าง ๆ ในองค์การที่ได้มีการจัดการและจะแสดงลำดับการรายงานตามโครงสร้างขององค์การ

แผนภูมิองค์การจะทำให้ทราบข้อมูลต่าง ๆ ดังนี้

-  ลักษณะของงานที่ทำแตกต่างกัน

-  แสดงตำแหน่งของการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยธุรกิจ

-  แสดงความสัมพันธ์ของการรายงานและอำนาจหน้าที่ของผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้ผู้บังคับบัญชา

-  ระดับของการจัดการจะเป็นตัวบอกจำนวนชั้นของแผนภูมิการของโครงสร้างองค์การแบบแนวนอน

-  สมาชิกหรือหน่วยธุรกิจที่อยู่ในระดับเดียวกันจะรายงานต่อบุคคลเพียงคนเดียวที่อยู่ในระดับสูงกว่าเพียงหนึ่งระดับเท่านั้น

ตอนต่อไปจะมารู้จักการจัดโครงสร้างองค์การแบบต่าง ๆ กันครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 36 กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้ง

กลยุทธ์การจัดการความขัดแย้งในองค์การ

            ในการจัดการความขัดแย้ง เราควรจะพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยสำคัญ 2 ประการ ได้แก่ การรักษาผลประโยชน์ (Assertiveness) และการร่วมมือ (Cooperation) ของคู่กรณี ซึ่งสามารถจำแนกวิธีจัดการความขัดแย้งเป็น 5 วิธี ดังนี้

1.      การแข่งขัน (Competition) หรือที่เรียกว่า ลักษณะแบบ "ฉลาม" (บังคับ, ชอบใช้กำลัง) เป็นการแก้ปัญหาความขัดแย้งโดยใช้อำนาจตามตำแหน่ง (Authority) คำนึงถึงเป้าหมายงานหรือความต้องการของตนเองมากกว่าความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน พยายามแสดงอำนาจเหนือฝ่ายตรงข้าม โดยการบังคับให้ยอมรับทางออกของความขัดแย้งที่ตนกำหนด จึงเกิดการต่อสู้แข่งขันกัน และทำให้เกิดสถานการณ์ “ชนะ – แพ้ (Win – Lose)” ขึ้น ซึ่งหมายถึงถ้าฝ่ายหนึ่งชนะอีกฝ่ายก็จะต้องแพ้

2.      การร่วมมือ (Collaboration) หรือที่เรียกว่า ลักษณะแบบ "นกฮูก" (เผชิญหน้ากัน, สุขุม) รูปแบบนี้ จะมองความขัดแย้งว่าเป็นปัญหาที่จะต้องแก้ไข ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ และหาทางออกที่สนองต่อเป้าหมายของทั้งสองฝ่าย เป็นวิธีที่ผู้ที่มีความขัดแย้งจะพยายามหาทางแก้ปัญหาเพื่อให้เกิดความพึงพอใจร่วมกันโดยการยอมรับความคิดเห็นหรือข้อมูลของอีกฝ่าย หาทางออกร่วมกัน ได้ผลประโยชน์ทั้งสองฝ่าย ซึ่งเราเรียกแนวทางนี้ว่า “ชนะ – ชนะ (Win – Win)” คือได้ชัยชนะทั้งคู่

3.      การหลีกเลี่ยง (Avoidance) หรือที่เรียกว่า ลักษณะแบบ "เต่า" (ถอนตัว, หดหัว) มีลักษณะหลีกหนีความขัดแย้ง ยอมละวัตถุประสงค์และความสัมพันธ์ส่วนตัว พยายามหลีกหนีจากประเด็นปัญหาที่ก่อให้เกิดความขัดแย้งโดยการหลีกเลี่ยงไม่เผชิญกับคู่กรณี จะเกิดขึ้นเมื่อคู่กรณีที่มีความขัดแย้งกันจะหาทางออก โดยเลือกที่จะถอนตัวออกจากปัญหาหรือหยุดปัญหาโดยไม่สนใจ ไม่รับรู้สิ่งที่เกิดขึ้น หลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า หลีกเลี่ยงการแสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง

4.      การปรองดอง (Accumulation) หรือที่เรียกว่า ลักษณะแบบ "ตุ๊กตาหมี" (สัมพันธภาพราบรื่น) ลักษณะนี้เชื่อว่าสัมพันธภาพเป็นสิ่งสำคัญมาก เป้าหมายส่วนตัวมีความสำคัญน้อย บางครั้งฝ่ายหนึ่งอาจมีความไม่พอใจ แต่พยายามไม่สนใจหรือมองข้ามปัญหาไป เพื่อความสัมพันธ์ที่ดีโดยเป็นฝ่ายยอมให้ ยอมรับ หรือยอมยุติปัญหาเอง

5.      การประนีประนอม (Compromise) หรือที่เรียกว่า ลักษณะแบบ "สุนัขจิ้งจอก" (ประนีประนอม, แก้ปัญหาเฉพาะหน้า) รูปแบบนี้ จะคำนึงถึงเป้าหมายส่วนตนและสัมพันธภาพกับบุคคลอื่นในระดับปานกลาง แสวงหาการประนีประนอม ยอมละเป้าหมายส่วนตนบางส่วนและชักจูงให้ผู้อื่นยอมสละเป้าหมายบางส่วน เป็นการแบ่งปันความคิดเห็นเพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายร่วมกัน โดยทั้งสองได้ประโยชน์ร่วมกันและไม่เกิดความสูญเสียหรือฝ่ายใดชนะ การประนีประนอมนี้จะทำให้เกิดทางออกที่มีความพึงพอใจและยอมรับทั้งคู่

       ลองเอาไปประยุกต์ใช้ดูนะครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 35 การแก้ไขความขัดแย้ง

Alan Filley ได้เสนอวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง 3 วิธี ได้แก่ (ลัดดา วิศิษฐานนท์, 2534: 25-28)

1.      วิธีชนะ-แพ้ (Win-Lose Method) คือ มีฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้สิ่งที่ต้องการเป็นฝ่ายชนะไป ส่วนอีกฝ่ายเป็นฝ่ายแพ้ เหตุของการแพ้อาจเกิดจากการใช้อำนาจหน้าที่ หรือการใช้เสียงข้างมากในการดำเนินการ เสียงข้างน้อยจึงแพ้ ซึ่งผู้แพ้อาจเกิดความรู้สึกสูญเสียและภาวะคับข้องใจเกิดขึ้น

วิธีแบบนี้ประกอบด้วย วิธีย่อย ๆ คือ

(1) วิธีการบังคับ (Forcing) โดยฝ่ายหนึ่งมีอำนาจเหนือกว่าอีกฝ่าย และใช้อำนาจของตนเองบังคับให้อีกฝ่ายยินยอมและยุติข้อขัดแย้ง ซึ่งวิธีนี้อาจนำไปสู่ความคิดแก้แค้น เพราะการแก้ไขแบบนี้มิใช่การแก้ที่สาเหตุของปัญหา จึงทำให้ปัญหายังคงอยู่

(2) วิธีการทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งสงบลง (Smoothing) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการเข้าไปทำให้สถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้นให้สงบลงมา เพื่อไม่ให้ความขัดแย้งขยายวงกว้างขวางมากขึ้น โดยการเข้าไปขอร้องให้ยุติความขัดแย้ง พยายามชักจูงคู่กรณีให้เห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่มีความสำคัญเพียงพอที่จะต้องเสียเวลาไปกับมันทำให้สมาชิกของกลุ่มที่ขัดแย้งกันเห็นถึงความสำคัญของการเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันและเห็นถึงผลเสียของการแตกแยกกัน วิธีการนี้ไม่ใช่เป็นการเข้าไปแก้ที่สาเหตุของปัญหา หากแต่เป็นการแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ดังนั้นปัญหายังจะดำรงอยู่ต่อไป โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบุคคลหรือกลุ่มที่มีความรู้สึกว่าตนเองเป็นฝ่ายแพ้ เพราะการที่พวกเขายอมยุติความขัดแย้ง อาจจะมาจากสาเหตุของการขอร้อง หรือเห็นแก่บุคคลอื่นก็ได้ ในสภาพเช่นนี้ความขัดแย้งที่ยุติลงไปนั้นจึงเป็นความสงบชั่วคราวเท่านั้น และความขัดแย้งพร้อมที่จะปะทุขึ้นมาอีกเมื่อไรก็ได้

(3) วิธีการหลีกเลี่ยง (Avoiding) วิธีการแบบนี้มีลักษณะเป็นการที่ผู้บริหารไม่สนใจที่จะเข้าไปเผชิญกับสถานการณ์ของความขัดแย้งที่กำลังเกิดขึ้น อาจจะทำเป็นไม่รู้ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น เฉยเมยหรือไม่มีการตอบสนองต่อข้อเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชา หรือพยายามยืดเวลาโดยไม่ยอมตัดสินใจแก้ปัญหา เป็นต้น การใช้วิธีการแบบนี้ไม่สามารถก่อให้เกิดประสิทธิผลในการแก้ไขความขัดแย้งได้เลยเพราะการหลีกเลี่ยงแท้ที่จริงก็คือการไม่ยอมเข้าไปแก้ไขที่สาเหตุของปัญหานั่นเอง และที่ร้ายไปกว่านั้นหากผู้บริหารใช้วิธีการแบบนี้กับการเรียกร้องของผู้ใต้บังคับบัญชาแล้ว จะทำให้เกิดความรู้สึกกลายเป็นผู้แพ้ขึ้นมา เพราะข้อเสนอของพวกเขาไม่ได้รับความสนใจเลย สภาพเช่นนี้จะทำให้ความขัดแย้งยิ่งบานปลายและรุนแรงมากขึ้นเรื่อย ๆ และแทนที่ความขัดแย้งควรจะถูกลดลงมาให้กลายเป็นสภาวะที่สร้างสรรค์ กลับมีลักษณะเป็นการทำลายมากขึ้น

2.      วิธีแพ้ทั้งคู่ (Lose-Lose methods) หมายถึงว่า เป็นวิธีที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายที่เป็นคู่กรณีของความขัดแย้งนี้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด แต่อาจจะได้มาเป็นบางส่วนเท่านั้นดังนั้น จึงเรียกว่าทั้งสองฝ่ายเป็นผู้แพ้ วิธีการแบบนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของความคิดที่ว่า การได้มาบางส่วนดีกว่าไม่ได้เลย ซึ่งมีนักวิชาการหลายท่านเห็นว่าเป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ดีกว่าวิธีการที่ฝ่ายหนึ่งเป็นผู้ชนะและอีกฝ่ายหนึ่งเป็นผู้แพ้ (Blake & Mouton, 1970: 413-426)

สำหรับวิธีการประการที่สองที่นิยมใช้กันนี้ ได้แก่ การประนีประนอม (Compromising) หรือบางครั้งอาจจะเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าเป็นการเจรจาต่อรอง (Bargaining) ซึ่งมีลักษณะเป็นการแก้ไขความขัดแย้งโดยการพบกันครึ่งทาง ซึ่งแต่ละฝ่ายจะไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ตนเองต้องการได้ทั้งหมด ต้องมีการลดเป้าหมายของตนเองลงไปบ้าง วิธีการแบบนี้ก็มีจุดอ่อนในการนำมาใช้แก้ไขความขัดแย้งเช่นกัน เพราะไม่สามารถนำไปสู่การแก้ไขสาเหตุของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง อันเนื่องมาจากว่า เป้าหมายที่แท้จริงของคู่กรณียังไม่สามารถบรรลุได้ตามที่ต้องการนั่นเอง ดังนั้น ความขัดแย้งอาจจะยุติลงเพียงชั่วคราวเท่านั้น และที่ร้ายไปกว่านั้น วิธีการประนีประนอมจะไม่สามารถนำไปสู่การสร้างสรรค์ขึ้นมาได้เลย

3.      วิธีการที่ทั้งสองฝ่ายเป็นผู้ชนะ (Win-Win methods) วิธีการนี้ คู่กรณีของความขัดแย้ง ประสบผลสำเร็จในการแก้ปัญหาร่วมกัน และทำให้สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ตามที่ทั้งสองฝ่ายต้องการ ดังนั้นทั้งสองฝ่ายจึงเป็นผู้ชนะ

สำหรับวิธีการที่นิยมใช้กันคือ การแก้ไขปัญหาร่วมกัน (Integrative problem solving) ซึ่งบางครั้งมีนักวิชาการเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า การเผชิญหน้ากัน (Confrontation) วิธีการแบบนี้จะไม่มีการเข้าไปกำจัดความขัดแย้ง หรือประนีประนอมกันใด ๆ ทั้งสิ้น หากแต่เป็นการเปิดโอกาสให้คู่กรณีของความขัดแย้งเข้ามาร่วมกันแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นกับตัวพวกเขาทั้งนี้เพื่อหาแนวทางแก้ไขที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจและยอมรับกันได้ ในการใช้วิธีการแบบนี้ผู้บริหารจะต้องทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือคู่กรณีของความขัดแย้งเกิดความรู้สึกขึ้นมาว่า สมาชิกภายในองค์กรทุกคนสามารถทำงานร่วมกันได้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ร่วมกัน และต้องสร้างบรรยากาศให้คู่กรณีของความขัดแย้งสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นได้อย่างเป็นอิสระ

วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน หรือแบบชนะทั้งคู่ (Win-Win Method) สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง เพราะมันเป็นวิธีการที่จะนำไปสู่การค้นหาแหล่งที่มาของปัญหา และสามารถกำหนดวิธีการแก้ไขได้อย่างสมเหตุสมผล ซึ่งในท้ายที่สุดจะ ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์กร

จากการศึกษา วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่มีลักษณะดังกล่าวมาข้างต้นนี้ จะเห็นว่าวิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกัน เป็นเพียงวิธีการเดียวเท่านั้นที่สามารถนำไปสู่การแก้ไขปัญหาความขัดแย้งได้อย่างแท้จริง และจากการศึกษาและวิจัยของนักวิชาการต่าง ๆ ก็ได้ ค้นพบและยืนยันให้เห็นว่า การใช้วิธีการแก้ไขปัญหาร่วมกันนี้ จะทำให้สมาชิกในองค์กรเกิดความรู้สึกที่ดีต่อกัน ทำให้เกิดผลในทางสร้างสรรค์ต่อองค์กรหรือทำให้องค์กรเกิดประสิทธิผลขึ้นได้ และผู้บริหาร ที่ประสบ ผลสำเร็จส่วนใหญ่มักจะเลือกใช้วิธีการแบบนี้ในการแก้ความขัดแย้ง (Lawrence , 1969: 69)

พฤิกรรมองค์การ ตอนที่ 34 สาเหตุของความขัดแย้ง

เพื่อให้เข้ากับการแก้ปัญหาน้ำท่วมที่มีความขัดแย้งกันค่อนข้างมาก ในตอนนี้เราก็จะมาว่ากันถึงเรื่องของสาเหตุของความขัดแย้งกันครับ

สาเหตุของความขัดแย้งอาจเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้

1.      ลักษณะงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน (Task interdependence) ปัจจัยประการแรกนี้ หมายถึง การที่หน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกว่านั้น ไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ จะต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องข้อมูล ความช่วยเหลือหรือการประสานงานกัน เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อทำให้การทำงานประสบผลสำเร็จ การที่งานของหน่วยงานต่าง ๆ ใน องค์กรไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ อาจนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งมีอยู่ 3 รูปแบบด้วยกัน
ประการแรก ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากการที่หน่วยงานหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรอาจจะไม่จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันโดยตรงก็ได้ แต่เมื่อหน่วยงานหนึ่งเกิดทำงานผิดพลาดขึ้นอย่างร้ายแรง ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานของอีกหน่วยงานหนึ่งที่เกี่ยวข้อง และจะนำไปสู่ความ ขัดแย้งต่อกัน
ประการที่สอง มีรูปแบบที่ว่า การปฏิบัติงานของหน่วยงานหนึ่ง จะเริ่มลงมือปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อ งานของอีกหน่วยหนึ่งได้ทำสำเร็จลงแล้ว ในลักษณะเช่นนี้ หากการทำงานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าช้า ก็จะส่งผลให้งานของหน่วยงานหลังต้องล่าช้าตามไปด้วย เพราะต้องรอให้หน่วยงานแรกปฏิบัติงานเสร็จเสียก่อน เงื่อนไขเช่นนี้ ย่อมนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างสอง หน่วยงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น และ
ประการสุดท้าย เป็นลักษณะที่การทำงานของกลุ่มหรือหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน จึงจะทำให้งานสำเร็จลุล่วงได้ เช่น หน่วยงานวิจัยต้องอาศัยข้อมูลจากฝ่ายปฏิบัติการ ในขณะเดียวกันฝ่ายปฏิบัติการก็ต้องอาศัยข้อมูลหรือผลการวิจัยจากฝ่ายวิจัยเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน หากหน่วยงานหรือกลุ่มจากสองหน่วยงานนี้ไม่สามารถร่วมมือกันได้ หรือต่างฝ่ายต่างไม่ยอมรับกันก็จะมีผลนำไปสู่ความขัดแย้งในท้ายที่สุด

2.      การแบ่งงานตามความชำนาญเฉพาะด้านมีมากขึ้น (Increased specialization) เกิดปัญหามากมายหลายประการด้วยกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของความขัดแย้ง ซึ่งจากผลการวิจัยของนักวิชาการหลายท่าน ได้มีการค้นพบว่า การแบ่งงานตามความชำนาญมากเท่าใด ยิ่งเกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้น เพราะจะทำให้บุคลากรแต่ละกลุ่มมีโครงสร้างในการทำงาน และพัฒนาการในการเรียนรู้ หรือแนวความคิดที่จำกัดอยู่แต่เฉพาะในงานของตนเอง สภาพเช่นนี้ทำให้บุคลากรใน แต่ละหน่วยงานมีแนวความคิดต่อการปฏิบัติ และแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ของงานแตกต่างกันไปตามความถนัดของแต่ละบุคคล และเมื่อมีความจำเป็นที่จะต้องประสานงานหรือทำงานร่วมกันแล้ว โอกาสที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้

3.      การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานไม่ชัดเจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขัดแย้งมักเกิดจากความไม่ชัดเจนของการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานในองค์กร ทำให้เกิดความสับสน ก้าวก่ายในการทำงานหรือทำงานซ้ำซ้อนกัน ซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้ง สาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้องค์กรขาดความชัดเจนในการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบ คือในขณะที่สภาพแวดล้อมขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีผลทำให้เกิดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานใหม่ ๆ ขึ้นมามากมาย แต่องค์กรส่วนใหญ่มักจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะขอบข่ายของงาน ซึ่งระบุถึงหน้าที่ความรับผิดชอบให้ทันสมัยตามกาลเวลาที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยสภาพเช่นนี้จะทำให้บุคลากร กลุ่ม หรือหน่วยงานแต่ละฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ ว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการทำงานนั้น ๆ ซึ่งบางครั้งอาจจะทำให้เกิดการแบ่งงานกันทำ หรือปัดความรับผิดชอบให้กับฝ่ายอื่น และความขัดแย้งตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

4.      อุปสรรคของการติดต่อสื่อสารหรือการสื่อข้อความ (Communication obstruction) อาจจะเกิดขึ้นจากความคล่องตัวของงานที่เป็นอยู่ภายในหรือระหว่างหน่วยงาน ไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจเกิดจากอุปสรรคด้านภาษา ซึ่งเกิดจากการที่บุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพื้นฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมที่แตกต่างกัน เช่น วิศวกร นายแพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็นต้น มักจะมีภาษาที่ใช้สื่อความหมายเฉพาะตัวตามสาขาอาชีพตน ซึ่งแตกต่างกันอย่างมากมาย สภาพเช่นนี้อาจจะมีผลทำให้การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคล กลุ่ม หรือหน่วยงานขาดความเข้าใจ หรือเกิดการเข้าใจผิดซึ่งกันและกัน ซึ่งมีผลทำให้ไม่สามารถประสานงานและร่วมมือร่วมใจกันได้ตามที่ควรจะเป็น เงื่อนไขเช่นนี้อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้งตามมาในท้ายที่สุด

5.   การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่มีจำกัด (Competition for limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร มักจะเผชิญปัญหาที่เกี่ยวกับการแก่งแย่ง เพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรขององค์กรที่มีค่อนข้างจำกัด เช่น ในเรื่องของงบประมาณ วัสดุ หรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 33 กระบวนการความขัดแย้ง

กระบวนการความขัดแย้ง

ความขัดแย้งเป็นกระบวนการที่เกิดขึ้นระหว่าง 2 ฝ่าย หรือมากกว่า 2 ฝ่ายขึ้นไป คำว่าฝ่ายในที่นี้หมายถึง บุคคล หรือองค์การก็ได้

Alan Filley (1975) ได้เสนอกระบวนการความขัดแย้ง โดยแบ่งออกเป็น 6 ขั้นตอน ดังนี้

1)      สภาพก่อนเกิดความขัดแย้ง (Antecedent Condition of Conflict) เป็นลักษณะของสภาพการณ์ที่อาจปราศจากความขัดแย้ง แต่จะนำไปสู่การขัดแย้ง

2)      ความขัดแย้งที่รับรู้ได้ (Perceived Conflict) เป็นการรับรู้จากสภาพการณ์ที่เกิดขึ้นของฝ่ายต่าง ๆ ว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น

3)      ความขัดแย้งที่รู้สึกได้ (Felt Conflict) เป็นความรู้สึกของบุคคลว่าเกิดความขัดแย้ง โดยอาจมีความรู้สึกว่า ถูกคุกคาม ถูกเกลียดชัง กลัว หรือไม่ไว้วางใจ

4)      พฤติกรรมที่ปรากฏชัด (Manifest Behavior) เป็นการแสดงออกของบุคคลเมื่อรับรู้ หรือ รู้สึกว่ามีความขัดแย้งเกิดขึ้น อาจแสดงความก้าวร้าว การแข่งขัน การโต้เถียงหรือการแก้ปัญหา

5)      การแก้ปัญหาหรือระงับความขัดแย้ง (Conflict Resolution or Supervision) เป็นการทำให้ความขัดแย้งสิ้นสุดลง อาจโดยให้ทุกฝ่ายตกลงกัน หรือให้ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดชนะไป

6)      ผลจากการแก้ปัญหา (Resolution Aftermath) เป็นผลที่เกิดขึ้นหลังจากแก้ปัญหาแล้ว

วันนี้ก็เป็นอีกวันหนึ่งที่น้ำกำลังเข้าโจมตีกรุงเทพ เป็นอีกวันที่พี่น้องชาวไทยต้องประสบภัยที่ไม่น่าจะเกิด ก็ขอบันทึกเอาไว้เตือนความจำครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 32 ระดับของความขัดแย้ง

ระดับความขัดแย้ง

เราสามารถแบ่งระดับความขัดแย้งขององค์การตามลักษณะของผู้ขัดแย้งออกเป็น 6 ระดับได้แก่

1.  ความขัดแย้งภายในบุคคล (Intrapersonal conflict) ซึ่งมีที่มาจากความคิดที่ว่าบุคคลอาจมีความขัดแย้งอยู่ภายในตัวเอง ซึ่งจะเป็นการเลือกระหว่างเป้าหมายที่อาจมากกว่า 1 อย่าง เช่น ความต้องการผลผลิตสูงสุดกับความต้องการลดค่าใช้จ่ายค่าล่วงเวลาของพนักงาน

2.  ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal conflict) เกิดขึ้นเมื่อความคิดเห็นของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับเป้าหมายหรือผลของการกระทำไม่ตรงกัน บ่อยครั้งจะเกิดจากความแตกต่างของทัศนคติ ค่านิยม หรือการรับรู้ของแต่ละคน

3.  ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (Intra-group conflict) มักเป็นความขัดแย้งที่มีผลมาจากสติปัญญา แนวความคิด หรือแนวปฏิบัติของกลุ่ม มีผลทำให้บุคคลในกลุ่มที่มีแนวคิดหรือแนวปฏิบัติแตกต่างกัน เกิดความขัดแย้งกัน

4.  ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Inter-group conflict) อาจเกิดขึ้นระหว่างกลุ่มในสายงานที่ต้องทำงานร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นลักษณะงานสนับสนุนซึ่งกันและกันหรืองานวางแผนสั่งการกับงานปฏิบัติการ เช่น ฝ่ายบริหารกับพนักงาน เป็นต้น

5.  ความขัดแย้งภายในองค์การ (Intra-organization conflict) เกิดขึ้นเมื่อมีความขัดแย้งในภาพรวมขององค์การ ซึ่งแบ่งออกเป็น 3 ลักษณะคือ

      -   ความขัดแย้งในแนวดิ่ง เกิดขึ้นกับบุคคลหรือตำแหน่งที่อยู่คนละระดับขององค์การ

      -   ความขัดแย้งในตำแหน่งที่ขนานกัน เกิดขึ้นกับพนักงานหรือหน่วยงานที่อยู่ในระดับเดียวกัน

      -   ความขัดแย้งทแยงมุม เป็นความขัดแย้งในลักษณะข้ามหน่วยงานหรือข้ามโครงสร้างองค์การ

6.  ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Inter-organization conflict) เป็นความขัดแย้งระหว่างองค์การต่อองค์การ ซึ่งอาจมีเงื่อนไขมาจากการแข่งขันกันทางธุรกิจ การสร้างพลังอำนาจการต่อรอง

ในภาวะที่คนไทยนับล้านประสบภัยน้ำท่วมครั้งใหญ่ ก็ขอให้พยายามต่อสู้ต่อไปครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 31 การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)

ตอนต่อไปนี้จะขอเสนอเรื่องความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งครับ

ความขัดแย้งในการทำงานเป็นปรากฏการณ์ปกติที่เกิดขึ้นได้ในทุก ๆ ที่และทุก ๆ เวลา เพราะการรวมอยู่ของคนย่อมมีความแตกต่างกัน คิดเห็นไม่เหมือนกันได้ ความขัดแย้งในการทำงาน มีแนวคิดพื้นฐาน 2 ประการ คือ ความเชื่อแบบดั้งเดิมหรือความเชื่อแบบสมัยเก่า และความเชื่อแบบใหม่ สมัยใหม่ ซึ่งแนวคิดหรือความเชื่อนี้จะส่งผลไปถึงพฤติกรรมของผู้บริหาร

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2525 ให้คำอธิบาย "ขัดแย้ง" ว่า "ขัด" หมายถึง ไม่ทำตาม ฝ่าฝืน ขืนไว้ ส่วน "แย้ง" หมายถึง ไม่ตรงกัน ไม่ลงรอยกัน ต้านไว้ ทานไว้ รวมความแล้ว ความขัดแย้งจึงหมายถึง "สภาพความไม่ลงรอยกัน คือ ไม่ยอมทำตามและยังมีการต้านทานเอาไว้"

คำว่า "ความขัดแย้ง" ตรงกับภาษาอังกฤษว่า "Conflict" ซึ่งมีรากศัพท์จาก ภาษาละตินว่า Confligere แปลว่า การต่อสู้ การทำสงคราม ความพยายามที่จะเป็นเจ้าของ การเผชิญหน้า เพื่อมุ่งร้าย การกระทำที่ไปด้วยกันไม่ได้ คือ มีลักษณะตรงกันข้าม คือ การไม่ถูกกันเมื่อบุคคลมีความคิด ความสนใจ ความต้องการ หรือการกระทำที่ไม่เหมือนกัน (ชูเกียรติ แถวปัดถา, 2537: 11-12)

ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งในสังคมย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ โดยเฉพาะความขัดแย้งในองค์การในส่วนของนายจ้างกับลูกจ้าง เพราะว่าคนทั้งสองฝ่ายมีจุดประสงค์และจุดมุ่งหมายต่างกัน

จากการศึกษาของ March และ Simon (1958: 102) พบว่าความขัดแย้งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ

1)      ความขัดแย้งต่อตนเอง (Individual Conflict) เป็นความขัดแย้งที่บุคคลมีต่อการกระทำของตนเอง แบ่งออกเป็น

1.1  รักพี่เสียดายน้อง (Approach-Approach Conflict) เป็นความต้องการหรือพอใจทั้งสองอย่าง แต่เลือกได้เพียงอย่างเดียว

1.2  หนีเสือปะจระเข้ (Avoidance-Avoidance Conflict) เป็นความรู้สึกที่ไม่ต้องการไม่ปรารถนาทั้ง 2 อย่าง แต่ต้องเลือก 1 อย่าง

1.3  เกลียดตัวกินไข่ (Approach-Avoidance Conflict) คือมีทั้งสิ่งที่พอใจไม่พอใจอยู่ร่วมกัน จำเป็นต้องเผชิญหน้าทั้ง 2 อย่างในเวลาเดียวกัน

2)      ความขัดแย้งในองค์การ (Organizational Conflict) เมื่อคนแต่ละคนมาอยู่ร่วมกัน ทำกิจกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน จะมีความคิดเห็นต่างกัน มีวิธีการคิดที่ไม่เหมือนกัน ค่านิยมอคติ การรับรู้ผลประโยชน์ เกิดจากการแบ่งทรัพยากรและงบประมาณมีจำนวนจำกัด หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการทำงาน ความแตกต่างในหน้าที่การทำงาน ล้วนเป็นสาเหตุที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ทั้งสิ้น

3)      ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Inter organization Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างองค์การกับองค์การ หรือระหว่างกลุ่มกับกลุ่ม เช่นผลประโยชน์ขัดกัน

เรื่องความขัดแย้งค่อนข้างยาวครับ คราวหน้าค่อยมาต่อครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 31 ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Theory)

ทฤษฎีสถานการณ์ (Situational Theory) ทฤษฎีนี้จะพิจารณาสถานการณ์เป็นหลัก เพื่อที่ผู้นำจะสามารถเลือกใช้ภาวะผู้นำที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์

1. The Fiedler Model

          เป็นทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ที่อธิบายว่า ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของกลุ่มจะขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกันของรูปแบบการบริหารงานของผู้นำกับสถานการณ์ที่ผู้นำจะสามารถควบคุมการปฏิบัติงานนั้นได้มากเพียงใด

              Fiedler แบ่งผู้นำออกเป็น 2 แบบ คือ “มุ่งงาน” และ “มุ่งความสัมพันธ์” โดยการใช้แบบสอบถามที่เรียกว่า Least – Preferred Co-worker (LPC) Questionnaire โดยให้พนักงานเป็นผู้ประเมินเพื่อนร่วมงานด้วยกันว่ามีรูปแบบการบริหารงานอย่างไร ซึ่ง Fiedler เชื่อว่ารูปแบบการบริหารงานของผู้นำจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่ว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนไปอย่างไร

            สถานการณ์ในความหมายของ Fiedler มี 3 ลักษณะคือ

                1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ปฏิบัติงาน (Leader-member relation) หมายถึง ถ้าทั้งสองฝ่ายมีความเชื่อมั่นไว้วางใจกัน ถือว่าความสัมพันธ์ดี หากเป็นตรงกันข้ามถือว่าความสัมพันธ์ไม่ดี

                2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง ถ้าองค์การนั้นมีการจัดโครงสร้างที่ชัดเจน ถือว่ามีความแน่นอนสูง แต่หากไม่ชัดเจนถือว่าความแน่นอนต่ำ

          3. อำนาจที่ตามตำแหน่งของผู้นำ (Position power) หมายถึง ถ้ามีอำนาจในการให้รางวัลหรือการลงโทษเต็มที่ถือว่ามีอำนาจที่แข็งแกร่ง แต่หากผู้บริหารไม่สามารถจัดการกับพนักงานได้เต็มที่ถือว่าอ่อนแอ

2. Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory

ได้อธิบายภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีผลมาจากตัวแปรที่มีต่อพฤติกรรม 2 แบบของผู้นำ

พฤติกรรมการปฏิบัติงาน 2 แบบ ได้แก่

(1) พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) คือ ผู้นำที่กำหนดรายละเอียดและขอบเขตของงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะบอกให้รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำอะไร อย่างไร ที่ไหน และเสร็จเมื่อไร

(2) พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) คือผู้นำที่พยายามและรักษาความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้โอกาสในการติดต่อได้สะดวก และให้การสนับสนุนผู้ตามในทุก ๆ ด้าน

ตัวแปรที่นำมาพิจารณาในที่นี้ ได้แก่วุฒิภาวะหรือความพร้อมของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตาม (Follower Maturity) ซึ่งในที่นี้จะเน้นไปที่ความพร้อมในการปฏิบัติงานของผู้ตาม ซึ่งจะประกอบไปด้วยความพร้อม 2 ด้านที่มีความสัมพันธ์กันได้แก่

1. ความพร้อมในการปฏิบัติงาน (Job Maturity) ได้แก่ ทักษะและความรู้ความสามารถทางเทคนิคของผู้ตามในการปฏิบัติงาน

2. ความพร้อมทางด้านจิตใจ (Psychology Maturity) คือการที่ผู้ตามมีความมั่นใจและความเชื่อมั่นในตัวเองในอันที่จะปฏิบัติงานต่าง ๆ อันเนื่องจากการมีทักษะ ความรู้ความสามารถที่จะใช้ในการปฏิบัติงาน

                การศึกษาของ  Hersey-Blanchard ทำให้เกิดรูปแบบของการทำงานของผู้นำ 4 แบบ คือ

                1.การบอกกล่าว (Telling) คือ ผู้นำการสั่งการในรายละเอียด ภาวะผู้นำแบบนี้มีประสิทธิผลสูงสุด เมื่อผู้ตามไม่มีความสามารถและไม่มีความเต็มใจในการทำงาน

                2.การนำเสนอความคิด (Selling) คือ ผู้นำบอกทิศทางที่ตนต้องการและสนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติงานทำงาน มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อ ผู้ตามไม่มีสามารถ แต่มีความเต็มใจในการทำงาน

                3.การมีส่วนร่วม (Participation) คือ   ผู้นำเปิดโอกาสให้ผู้ร่วมปฏิบัติงาน ไม่ชี้นำในการตัดสินใจของผู้ร่วมปฏิบัติงาน   มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อผู้ตามมีความสามารถ แต่ไม่มีความเต็มใจในการทำงาน

                4.การมอบหมายงาน (Delegation) คือ ให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการอย่างอิสระ ต้องช่วยเหลือการทำงาน ประสิทธิผลสูงสุด   เมื่อผู้ตามมีความสามารถ และมีความเต็มใจในการทำงาน

3. Path-Goal Model

เป็นทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ที่ได้รับความนิยมมาก พัฒนาขึ้นโดย Robert House จึงมักเรียกว่า House’s Path – Goal Theory หรือทฤษฎีวิถีทางและเป้าหมาย มีสาระสำคัญคือ เน้นว่าผู้นำมีหน้าที่ที่จะต้องช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ทฤษฎีนี้เชื่อว่า พฤติกรรมของผู้นำจะได้รับการยอมรับจากพนักงานมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับว่าผู้นำคนนั้นนำทางให้พนักงานไปสู่ความสำเร็จได้ดีเพียงใด และพฤติกรรมของผู้นำคนนั้นจะสามารถจูงใจให้พนักงานเดินไปในวิถีทางสู่เป้าหมายได้ดีเพียงใด มีการสอนงาน แนะแนวทาง สนับสนุน และให้รางวัลมากน้อยเพียงใด

House ได้แบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ

1.      ผู้นำแบบบงการ (Directive leadership) เป็นผู้นำที่จะบอกพนักงานว่าผู้นำคาดหวังอะไรจากพนักงาน ผู้นำจะกำหนดวิธีการทำงาน รายละเอียดของงาน ตารางการทำงาน ตลอดจนมาตรฐานการทำงานให้กับพนักงาน จึงเป็นผู้นำประเภทเน้นงาน

2.      ผู้นำที่ให้การสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นผู้นำที่มุ่งสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงาน รวมถึงสร้างโอกาสและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดีแก่พนักงาน เป็นผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์

3.      ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมโดยจะปรึกษาหารือ และให้โอกาสพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

4.      ผู้นำที่มุ่งความสำเร็จ (Achievement-oriented leadership) เป็นผู้นำที่กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทายแก่พนักงาน ปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง สร้างความเชื่อมั่นว่าพนักงานจะทำได้สำเร็จ

Robert House เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้นำสามารถยืดหยุ่นหรือเปลี่ยนรูปแบบได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์