พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 31 การจัดการความขัดแย้ง (Conflict Management)

ตอนต่อไปนี้จะขอเสนอเรื่องความขัดแย้งและการจัดการความขัดแย้งครับ

ความขัดแย้งในการทำงานเป็นปรากฏการณ์ปกติที่เกิดขึ้นได้ในทุก ๆ ที่และทุก ๆ เวลา เพราะการรวมอยู่ของคนย่อมมีความแตกต่างกัน คิดเห็นไม่เหมือนกันได้ ความขัดแย้งในการทำงาน มีแนวคิดพื้นฐาน 2 ประการ คือ ความเชื่อแบบดั้งเดิมหรือความเชื่อแบบสมัยเก่า และความเชื่อแบบใหม่ สมัยใหม่ ซึ่งแนวคิดหรือความเชื่อนี้จะส่งผลไปถึงพฤติกรรมของผู้บริหาร

พจนานุกรมฉบับราชบัณฑิตยสถาน พ.ศ. 2525 ให้คำอธิบาย "ขัดแย้ง" ว่า "ขัด" หมายถึง ไม่ทำตาม ฝ่าฝืน ขืนไว้ ส่วน "แย้ง" หมายถึง ไม่ตรงกัน ไม่ลงรอยกัน ต้านไว้ ทานไว้ รวมความแล้ว ความขัดแย้งจึงหมายถึง "สภาพความไม่ลงรอยกัน คือ ไม่ยอมทำตามและยังมีการต้านทานเอาไว้"

คำว่า "ความขัดแย้ง" ตรงกับภาษาอังกฤษว่า "Conflict" ซึ่งมีรากศัพท์จาก ภาษาละตินว่า Confligere แปลว่า การต่อสู้ การทำสงคราม ความพยายามที่จะเป็นเจ้าของ การเผชิญหน้า เพื่อมุ่งร้าย การกระทำที่ไปด้วยกันไม่ได้ คือ มีลักษณะตรงกันข้าม คือ การไม่ถูกกันเมื่อบุคคลมีความคิด ความสนใจ ความต้องการ หรือการกระทำที่ไม่เหมือนกัน (ชูเกียรติ แถวปัดถา, 2537: 11-12)

ประเภทของความขัดแย้ง

ความขัดแย้งในสังคมย่อมเกิดขึ้นได้เสมอ โดยเฉพาะความขัดแย้งในองค์การในส่วนของนายจ้างกับลูกจ้าง เพราะว่าคนทั้งสองฝ่ายมีจุดประสงค์และจุดมุ่งหมายต่างกัน

จากการศึกษาของ March และ Simon (1958: 102) พบว่าความขัดแย้งแบ่งออกเป็น 3 ประเภท คือ

1)      ความขัดแย้งต่อตนเอง (Individual Conflict) เป็นความขัดแย้งที่บุคคลมีต่อการกระทำของตนเอง แบ่งออกเป็น

1.1  รักพี่เสียดายน้อง (Approach-Approach Conflict) เป็นความต้องการหรือพอใจทั้งสองอย่าง แต่เลือกได้เพียงอย่างเดียว

1.2  หนีเสือปะจระเข้ (Avoidance-Avoidance Conflict) เป็นความรู้สึกที่ไม่ต้องการไม่ปรารถนาทั้ง 2 อย่าง แต่ต้องเลือก 1 อย่าง

1.3  เกลียดตัวกินไข่ (Approach-Avoidance Conflict) คือมีทั้งสิ่งที่พอใจไม่พอใจอยู่ร่วมกัน จำเป็นต้องเผชิญหน้าทั้ง 2 อย่างในเวลาเดียวกัน

2)      ความขัดแย้งในองค์การ (Organizational Conflict) เมื่อคนแต่ละคนมาอยู่ร่วมกัน ทำกิจกรรมต่าง ๆ ร่วมกัน จะมีความคิดเห็นต่างกัน มีวิธีการคิดที่ไม่เหมือนกัน ค่านิยมอคติ การรับรู้ผลประโยชน์ เกิดจากการแบ่งทรัพยากรและงบประมาณมีจำนวนจำกัด หรือเกิดการเปลี่ยนแปลงเทคนิคในการทำงาน ความแตกต่างในหน้าที่การทำงาน ล้วนเป็นสาเหตุที่จะทำให้เกิดความขัดแย้งได้ทั้งสิ้น

3)      ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Inter organization Conflict) เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างองค์การกับองค์การ หรือระหว่างกลุ่มกับกลุ่ม เช่นผลประโยชน์ขัดกัน

เรื่องความขัดแย้งค่อนข้างยาวครับ คราวหน้าค่อยมาต่อครับ

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 31 ทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Theory)

ทฤษฎีสถานการณ์ (Situational Theory) ทฤษฎีนี้จะพิจารณาสถานการณ์เป็นหลัก เพื่อที่ผู้นำจะสามารถเลือกใช้ภาวะผู้นำที่เหมาะสมในแต่ละสถานการณ์

1. The Fiedler Model

          เป็นทฤษฎีความเป็นผู้นำตามสถานการณ์ที่อธิบายว่า ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานของกลุ่มจะขึ้นอยู่กับความสอดคล้องกันของรูปแบบการบริหารงานของผู้นำกับสถานการณ์ที่ผู้นำจะสามารถควบคุมการปฏิบัติงานนั้นได้มากเพียงใด

              Fiedler แบ่งผู้นำออกเป็น 2 แบบ คือ “มุ่งงาน” และ “มุ่งความสัมพันธ์” โดยการใช้แบบสอบถามที่เรียกว่า Least – Preferred Co-worker (LPC) Questionnaire โดยให้พนักงานเป็นผู้ประเมินเพื่อนร่วมงานด้วยกันว่ามีรูปแบบการบริหารงานอย่างไร ซึ่ง Fiedler เชื่อว่ารูปแบบการบริหารงานของผู้นำจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ไม่ว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนไปอย่างไร

            สถานการณ์ในความหมายของ Fiedler มี 3 ลักษณะคือ

                1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ปฏิบัติงาน (Leader-member relation) หมายถึง ถ้าทั้งสองฝ่ายมีความเชื่อมั่นไว้วางใจกัน ถือว่าความสัมพันธ์ดี หากเป็นตรงกันข้ามถือว่าความสัมพันธ์ไม่ดี

                2. โครงสร้างของงาน (Task structure) หมายถึง ถ้าองค์การนั้นมีการจัดโครงสร้างที่ชัดเจน ถือว่ามีความแน่นอนสูง แต่หากไม่ชัดเจนถือว่าความแน่นอนต่ำ

          3. อำนาจที่ตามตำแหน่งของผู้นำ (Position power) หมายถึง ถ้ามีอำนาจในการให้รางวัลหรือการลงโทษเต็มที่ถือว่ามีอำนาจที่แข็งแกร่ง แต่หากผู้บริหารไม่สามารถจัดการกับพนักงานได้เต็มที่ถือว่าอ่อนแอ

2. Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Theory

ได้อธิบายภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีผลมาจากตัวแปรที่มีต่อพฤติกรรม 2 แบบของผู้นำ

พฤติกรรมการปฏิบัติงาน 2 แบบ ได้แก่

(1) พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) คือ ผู้นำที่กำหนดรายละเอียดและขอบเขตของงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะบอกให้รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำอะไร อย่างไร ที่ไหน และเสร็จเมื่อไร

(2) พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) คือผู้นำที่พยายามและรักษาความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้โอกาสในการติดต่อได้สะดวก และให้การสนับสนุนผู้ตามในทุก ๆ ด้าน

ตัวแปรที่นำมาพิจารณาในที่นี้ ได้แก่วุฒิภาวะหรือความพร้อมของผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตาม (Follower Maturity) ซึ่งในที่นี้จะเน้นไปที่ความพร้อมในการปฏิบัติงานของผู้ตาม ซึ่งจะประกอบไปด้วยความพร้อม 2 ด้านที่มีความสัมพันธ์กันได้แก่

1. ความพร้อมในการปฏิบัติงาน (Job Maturity) ได้แก่ ทักษะและความรู้ความสามารถทางเทคนิคของผู้ตามในการปฏิบัติงาน

2. ความพร้อมทางด้านจิตใจ (Psychology Maturity) คือการที่ผู้ตามมีความมั่นใจและความเชื่อมั่นในตัวเองในอันที่จะปฏิบัติงานต่าง ๆ อันเนื่องจากการมีทักษะ ความรู้ความสามารถที่จะใช้ในการปฏิบัติงาน

                การศึกษาของ  Hersey-Blanchard ทำให้เกิดรูปแบบของการทำงานของผู้นำ 4 แบบ คือ

                1.การบอกกล่าว (Telling) คือ ผู้นำการสั่งการในรายละเอียด ภาวะผู้นำแบบนี้มีประสิทธิผลสูงสุด เมื่อผู้ตามไม่มีความสามารถและไม่มีความเต็มใจในการทำงาน

                2.การนำเสนอความคิด (Selling) คือ ผู้นำบอกทิศทางที่ตนต้องการและสนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติงานทำงาน มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อ ผู้ตามไม่มีสามารถ แต่มีความเต็มใจในการทำงาน

                3.การมีส่วนร่วม (Participation) คือ   ผู้นำเปิดโอกาสให้ผู้ร่วมปฏิบัติงาน ไม่ชี้นำในการตัดสินใจของผู้ร่วมปฏิบัติงาน   มีประสิทธิภาพสูงสุดเมื่อผู้ตามมีความสามารถ แต่ไม่มีความเต็มใจในการทำงาน

                4.การมอบหมายงาน (Delegation) คือ ให้ผู้ปฏิบัติงานดำเนินการอย่างอิสระ ต้องช่วยเหลือการทำงาน ประสิทธิผลสูงสุด   เมื่อผู้ตามมีความสามารถ และมีความเต็มใจในการทำงาน

3. Path-Goal Model

เป็นทฤษฎีผู้นำตามสถานการณ์ที่ได้รับความนิยมมาก พัฒนาขึ้นโดย Robert House จึงมักเรียกว่า House’s Path – Goal Theory หรือทฤษฎีวิถีทางและเป้าหมาย มีสาระสำคัญคือ เน้นว่าผู้นำมีหน้าที่ที่จะต้องช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคล ซึ่งเป็นเป้าหมายที่สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์การ ทฤษฎีนี้เชื่อว่า พฤติกรรมของผู้นำจะได้รับการยอมรับจากพนักงานมากน้อยเพียงใดขึ้นอยู่กับว่าผู้นำคนนั้นนำทางให้พนักงานไปสู่ความสำเร็จได้ดีเพียงใด และพฤติกรรมของผู้นำคนนั้นจะสามารถจูงใจให้พนักงานเดินไปในวิถีทางสู่เป้าหมายได้ดีเพียงใด มีการสอนงาน แนะแนวทาง สนับสนุน และให้รางวัลมากน้อยเพียงใด

House ได้แบ่งพฤติกรรมผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ

1.      ผู้นำแบบบงการ (Directive leadership) เป็นผู้นำที่จะบอกพนักงานว่าผู้นำคาดหวังอะไรจากพนักงาน ผู้นำจะกำหนดวิธีการทำงาน รายละเอียดของงาน ตารางการทำงาน ตลอดจนมาตรฐานการทำงานให้กับพนักงาน จึงเป็นผู้นำประเภทเน้นงาน

2.      ผู้นำที่ให้การสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นผู้นำที่มุ่งสร้างความเป็นอยู่ที่ดีให้กับพนักงาน รวมถึงสร้างโอกาสและสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ดีแก่พนักงาน เป็นผู้นำที่เน้นความสัมพันธ์

3.      ผู้นำแบบมีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำที่ให้พนักงานมีส่วนร่วมโดยจะปรึกษาหารือ และให้โอกาสพนักงานมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ

4.      ผู้นำที่มุ่งความสำเร็จ (Achievement-oriented leadership) เป็นผู้นำที่กำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนและท้าทายแก่พนักงาน ปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง สร้างความเชื่อมั่นว่าพนักงานจะทำได้สำเร็จ

Robert House เชื่อว่าพฤติกรรมของผู้นำสามารถยืดหยุ่นหรือเปลี่ยนรูปแบบได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์

พฤติกรรมองค์การ ตอนที่ 30 ตาข่ายพฤตกรรมการบริหาร (Managerial Grid)

Robert R. Blake และ Jane S. Mouton ได้นำความคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำด้านพฤติกรรมศาสตร์มาประยุกต์เป็นตาข่ายพฤติกรรมการบริหาร (Managerial Grid) โดย Blake และ Mouton ได้จัดภาวะผู้นำลงบนแกนอ้างอิง ซึ่งแกน X จะแทนภาวะผู้นำแบบมุ่งเน้นผลผลิต (Concern for product) และแกน Y จะแทนภาวะผู้นำแบบมุ่งเน้นผู้ร่วมงาน(Concern for people) แต่ละแกนจะมีหน่วยตั้งแต่ 1- 9 เรียงจากพฤติกรรมน้อยไปมาก

Blake และ Mouton ได้อธิบายถึงภาวะผู้นำโดยสัมพันธ์กับคู่อันดับไว้ 5 แบบดังนี้

(1,1) ผู้นำแบบปล่อยปละละเลย (Impoverished Leader) เป็นผู้นำที่ปล่อยปละละเลย ไม่ให้ความสำคัญต่อทั้งผลผลิตและความรู้สึกของผู้ร่วมงาน

(9,1) ผู้นำแบบมุ่งงาน (Production Pusher) จะมุ่งความสนใจไปที่งานโดยจะวางแผน มอบหมายงาน และควบคุมให้งานเป็นไปตามเป้าหมายโดยไม่สนใจต่อความสัมพันธ์ระหว่างผู้ร่วมงาน

(1,9) ผู้นำแบบมุ่งเน้นความสัมพันธ์ (Country Club Leader) ผู้นำจะให้ความสนใจกับความสัมพันธ์ส่วนตัวในฐานะหัวหน้ากับสมาชิก โดยเน้นกิจกรรมต่าง ๆ ทางสังคมแต่จะไม่ให้ความสำคัญกับผลงาน

(9,9) ผู้นำแบบนักสร้างกลุ่ม (Term Builder) ผู้นำจะให้ความสำคัญกับทั้งผลงานและความสัมพันธ์ของสมาชิกในกลุ่ม ผู้นำแบบนี้เป็นผู้นำที่ดีที่สุด เป็นผู้นำในอุดมคติ

(5,5) ผู้นำแบบพบกันครึ่งทาง (Middle of the road Leader) ผู้นำจะให้ความสำคัญกับผลงานและความสัมพันธ์ของสมาชิกในระดับปานกลาง ซึ่งจะทำให้องค์การสามารถดำเนินการไปได้ดีในระดับหนึ่ง